Как да изградим ефективна ESG стратегия за устойчиво развитие?

Изграждането на добра ESG стратегия е не просто добра управленска практика – то е основата, върху която стъпва бъдещото докладване на устойчивостта. Често се говори за докладване като за финална стъпка, но истината е, че преди да можеш да отчетеш дадена дейност, трябва първо да си я създал, структурирал и управлявал целенасочено. Докладът е огледало, което отразява постигнатото – но без ясни цели, измерими приоритети и устойчиви процеси, в това огледало няма какво да се види. Една добре изградена стратегия дава не само съдържание на доклада, но и смисъл – защото помага на организацията да избере какво точно да измерва, какви резултати очаква и какво развитие търси. Така стратегията се превръща не просто в документ, а в жива рамка, която прави ESG ангажимента управляем и подлежащ на отчитане.

Какво в действителност означават ESG и устойчиво развитие?

Често стигаме до момент, в който темите, по които говорим и пишем, излизат от контекст – и съдържанието на думите започва да избледнява. Това се случва и с двата термина, използвани в заглавието – ESG и устойчиво развитие.

Все по-често ги срещаме в доклади, медии, презентации, дори в рекламни слогани. Но какво в действителност стои зад абревиатурата и словосъчетанието и защо е важно за всички нас да разбираме правилно смисъла зад думите? Ако не знаем какво означават, рискуваме да ги използваме без съдържание, да изпълняваме изисквания, които не разбираме или да пропуснем възможности, които имат реална стойност – за бизнеса, за хората и за средата, в която живеем.

Концепцията на термина Устойчиво развитие е въведена още през 80-те години на ХХ век от ООН и най-общо се свежда до това да постигаме целите си днес, без да застрашаваме възможността на бъдещите поколения да постигнат своите. На практика се търси баланс между икономически растеж, социално благополучие и опазване на средата, в която живеем.

Макар днес да се използва в най-различни сфери, терминът ESG произлиза от финансовия свят. Той възниква като рамка, чрез която инвеститорите оценяват рисковете и възможностите, които остават извън традиционните финансови отчети – например екологични инциденти, социални конфликти или лошо управление. Затова ESG първоначално се свързва с устойчиво инвестиране и управление на нефинансови рискове, но днес става все по-осезаема необходимостта от интегрирането и оценката на тези рискове паралелно с изграждането и развитието на самата бизнес стратегия на предприятията.

Ето защо ESG анализът започна постепенно да се превръща във важна част от вътрешните процеси във всяка една организация и това се случва органично още преди наличието на строги регулации и стандартизация на отчитането, защото е правилно и финансово обосновано. Нито една разумно ръководена компания не би компрометирала репутацията и имиджа си, нито пък с удоволствие би плащала глоби, по какъвто и да било повод. Това е и причината, че когато разберат концепциите, които стоят зад понятията, бизнес лидерите заявяват смело, че те вече отдавна реализират на практика повечето от дейностите, които имат ESG стойност. Разминаване се получава в момента, в който заговорим за данни, защото самото осъществяване на добрите инициативи, които пазят околната среда и зачитат хората в един момент е нужно да бъдат доказани на потребителя, партньорите и регулаторите. И ако в началото темата изглеждаше „запазена територия“ за големите корпорации, днес все повече малки и средни предприятия усещат нуждата да прилагат ESG принципите. Особено онези, които са част от международни вериги на доставки, имат външни инвеститори или работят с клиенти от страни със силно развита регулаторна рамка. ESG постепенно се превръща от „добре е да се има“ в условие за участие на пазара.

Три гледни точки към устойчивостта: практики от различни сектори

Преминаването към устойчиво управление не изглежда еднакво за всички. Различни компании подхождат към ESG темата според своя мащаб, сектора, в който оперират и въз основа на външни условия. Някои имат възможност да заложат устойчивостта още при проектирането на бизнес модела, други реагират на изисквания от международни клиенти, а трети се стремят да отчетат някакви данни въпреки сложността на глобалните си вериги на доставки. В този смисъл, всяка компания има свой път към устойчивост – понякога той започва от визията на собственика, друг път от изискванията на клиента или под натиска на инвеститорите. Тук може да прочетете за три различни истории от реалния бизнес, които показват колко много лица има устойчивостта. Тези примери показват, че прилагането на ESG принципите зависи от конкретния контекст, но във всички случаи е необходимо те да бъдат разбрани, интегрирани в бизнес практиките и подкрепени от хората в организацията.

Изграждането на ефективната ESG стратегия за устойчиво развитие не е просто документ за пред регулатора, бъдещите служители или клиентите. За да е ефикасна, тя трябва да е инструмент за реална промяна в начина, по който се управляват рисковете, използват се ресурсите и се изграждат отношенията със служителите и партньорите. Добрата стратегия не само описва какво е планирано да се случи, а създава основа за това как ще се управлява бизнесът всеки ден – основан на реални данни, отговорно и с мисъл за бъдещето.

Често се казва, че първата крачка в изграждането на ESG стратегия е сформирането на екип. Но в практиката се вижда, че още по-важна е ролята на човека, който повежда този процес. Независимо дали това е собственик, управител или друг лидер в организацията, успехът зависи в голяма степен от нивото на осъзнатост и вътрешна убеденост, че устойчивостта има смисъл – не само като изискване, а като начин на мислене и действие. Екипът може да бъде структуриран и обучен, но липсата на лидер с визия рядко се компенсира с организация на процеса.

На същото мнение и Криса Пагицас, която беше първия гост на ESG & Friends през 2023 г. Според нея, независимо от размера на организацията, е ключово да бъде определен човек, който да поеме отговорността за стратегическото мислене в областта на ESG – включително как устойчивостта се свързва с основния бизнес, с инвеститорите, с клиентите и с ролята на компанията във веригата на стойността.

Ето защо, преди да бъде създаден екип, често е полезно да се идентифицира човекът вътре в организацията, който може да поведе трансформацията. Въпреки, че е силно препоръчително, това не винаги е формален ръководител – по-важно е да има вътрешна убеденост, естествен авторитет и отворено мислене. Инициаторът на създаването на стратегия за устойчиво развитие в организацията може да си зададе следнитеняколко ключови въпроса, преди да определи отговорник:

• Кой в екипа ми мисли стратегически и дългосрочно?

• Кой проявява интерес към нови подходи и устойчиви практики?

• Кой вече е поемал инициатива в посока подобрения, обучения или ангажираност?

• Кой се ползва с доверието на колегите и умее да ги вдъхновява?

Отговорът на тези въпроси често води до онзи човек, който може да изиграе ролята на вътрешен лидер на промяната – дори преди да е създадена официална структура.

Преди да бъде идентифициран лидерът на промяната, е важно да се подчертае, че принципите за изграждане на стратегия за устойчиво развитие са валидни за всякакъв тип организации – не само за бизнес структури. Те са приложими за общини, които работят за създаването на устойчива и приобщаващаградска среда; за неправителствени организации, които искат да увеличат позитивното си въздействие, като в същото време гарантират и своята финансова устойчивост; за професионални сдружения и синдикати, които имат важна роля в социалната сфера.

Всяка организация, която се стреми да бъде отговорен участник в общественото развитие – добър "корпоративен гражданин" в широк смисъл – може да се възползва от разработването на ясна и приложима стратегия, чрез която принципите на устойчивото развитие да бъдат интегрирани не само в документите, а и в самата организационна култура.

Както стана ясно, важно е процесът по изграждане и прилагане на ESG стратегия да бъде ръководен от човек вътре в организацията, защото именно той познава в дълбочина спецификите на бизнеса, разбира реалните рискове и е в най-добра позиция да разпознае потенциалните възможности за развитие. Външният консултант може да ускори процеса, да внесе структура и експертиза, но не може да създаде ефективна стратегия „от бял лист“, без вътрешно водещо лице и съдържание, изградено на база реалния контекст на организацията.

След като бъде идентифициран вътрешният лидер на промяната, следващата стъпка е той да бъде овластен. Това може да стане по различни начини – чрез актуализиране на длъжностната му характеристика, назначаване на нова роля, която отразява отговорностите по устойчивост, или чрез вътрешно съвместителство. Какъвто и подход да бъде избран, от съществено значение е да се предприемат конкретни стъпки, които ясно да покажат, че тази роля е стратегически важна за организацията.

Необходимо е също да се изгради план за пряка и регулярна комуникация с ръководството – с ясно определен ритъм на срещи, механизми за обратна връзка и възможност за активно участие в управленски процеси. Овластяването трябва да бъде официално комуникирано пред целия екип, включително с послание за това защо се прави тази стъпка.

Разбира се, все по-често темата за устойчивостта изисква не само ангажираност, но и професионален подход. От началото на 2024 г. в Националната класификация на професиите и длъжностите (НКПД) вече официално са дефинирани и кодифицирани четири професии, свързани с устойчивостта, на различни нива:

·       Координатор, устойчивост

·       Специалист, устойчивост

·       Мениджър, устойчивост и

·       Вътрешен одитор, устойчивост

Според официална справка на НАП за 2024 г., в България към края на годината са регистрирани общо 41 специалисти по устойчивост на различни нива, като по-голямата част от тях са в София. Това ясно показва, че устойчивостта вече се разглежда не само като стратегическа тема, но и като нова професионална сфера, за която се изисква капацитет, квалификация и институционална рамка.

През последните години темата за устойчивостта навлезе не само в корпоративните стратегии, но и в образованието и професионалната квалификация. Появиха се множество академии, магистърски програми и обучения, насочени към ESG и устойчиво развитие. В България например се предлага магистърската програма „Отговорно и устойчиво управление“ в Стопанския факултет на СУ, както и специализирани курсове в икономически и технически университети. В международен план, Глобалният договор на ООН и EFRAGразработват образователни и насочващи ресурси, свързани с устойчиво корпоративно управление и докладване. EFRAG – като основен орган, отговорен за разработването на Европейските стандарти за отчитане на устойчивостта (ESRS) – предлага публично достъпни документи, уебинари и обучения, насочени към разбиране и прилагане на новата рамка.

Наред с това, съществуват и безплатни онлайн платформи, създадени по линия на европейски проекти или граждански инициативи (напр. CSR Europe, SME Climate Hub, Coursera, edX), които предлагат въведение в теми като климатични рискове, двойна същественост, устойчиви бизнес модели и нефинансово отчитане – с фокус върху практиката и адаптирани за различни нива на подготовка.

Кои са основните стъпки? (с фокус върху практичността)

1.                 Цел, мисия и визия

Когато говорим за изграждане на ефективна ESG стратегия, не можем да пренебрегнем ролята на ясната визия, добре управляваната промяна и смисленото лидерство. Именно тези теми бяха засегнати още при представянето на Криса Пагицас, която сподели своето виждане за модела „Защо–Как–Какво“ на Саймън Синек и за осемте стъпки на Джон Котър за успешно управление на промяната. Това са рамки, които и днес могат да служат на всяка организация, поела по пътя на устойчивото развитие.

В тази връзка, първата стъпка към създаване на устойчив модел за развитие е ясното формулиране на цел, мисия и визия на организацията – не като абстрактни изречения в уебсайта, а като основа, която свързва ESG принципите със стратегическата идентичност на компанията.

–      Какво ни мотивира?

–      Към какво се стремим отвъд финансовите резултати?

–      Как искаме да въздействаме – върху хората, околната среда, обществото?

Когато тези въпроси имат откровени и последователни отговори, всяко следващо решение в ESG стратегията намира мястото си много по-лесно – било то при определяне на приоритети, въвличане на заинтересовани страни или управление на риска. Това не е просто първа стъпка – това е основата, върху която се изгражда цялата стратегия.

2. Съставяне на пълен списък с релевантни ESG теми и дейности

Това е втората стъпка от създаването на адекватна Стратегия за устойчиво ESG развитие на предприятието. Именно тук става ясно колко полезни могат да бъдат вече разработените стандарти.

Макар често да се критикуват като сложни, стандартите за отчитане на устойчивостта в рамките на ЕС не са само регулаторен инструмент. Те представляват изчерпателна, структурирана и логически подредена рамка, която може значително да улесни бизнеса, а прилагането ѝ често е въпрос на здрав разум иинтелигентен прочит на изискванията – а не просто административна тежест. Чрез тях предприятията могат да идентифицират потенциално релевантни теми, които иначе биха останали извън полезрението им.

Много компании се изненадват, че вече реализират ESG практики, без да ги определят като такива, а пълният тематичен списък им помага да идентифицират и припознаят дейности, които досега не са били възприемани като част от устойчивото управление.

3. Оценка на текущото състояние – диагностика

Следващата стъпка в изграждането на стратегия за устойчиво развитие е обективната оценка на текущото състояние на организацията. Един от най-практичните инструменти за тази цел е SWOT анализът – той помага да бъдат идентифицирани вътрешните силни и слаби страни, както и външните възможности и заплахи за развитието на организацията.

Полезно е тази оценка да не бъде формална, а да бъде подложена на интерпретация и търсене на потенциал. Например: Как една външна заплаха би могла да се превърне във възможност?

В контекста на ESG, това може да означава ново стратегическо поведение. Например, ако съществува заплаха, свързана с липса на квалифицирани кадри, компанията може да разработи вътрешна програма за обучение и развитие, да си партнира с местни образователни институции и да инвестира в условията на труд и ангажираността на екипа. Така заплахата се превръща във възможност – организацията изгражда собствен капацитет, намалява текучеството и се утвърждава като социално отговорен работодател.

4. Подредете приоритетите си или двойна оценка на съществените теми

За съжаление, когато става въпрос за устойчиво развитие и ESG, много хора у нас остават „изгубени в превода“. Това е един от основните проблеми, които пречат на реалното разбиране и прилагане на принципите на устойчивото развитие – въпреки техните безспорни ползи, включително и във финансово измерение: реализиране на икономии, повишаване на ефективността и привлекателност за кадри.

Този проблем е особено осезаем, когато става въпрос за задължителната отчетност по новите европейски правила, които засягат големите компании и тези от обществен интерес. Те ще трябва да отчитат своята устойчивост съгласно CSRD, използвайки ESRS (Европейските стандарти за отчитане на устойчивостта).

Един от ключовите елементи в този процес е така наречената оценка на двойната същественост (double materiality assessment). Какво означава това?

Най-просто казано, става дума за определяне на приоритети в две направления:

От една страна – финансова същественост: кои теми носят най-голямо въздействие върху финансовото състояние на организацията (например разходи, загуби, възможности за растеж).

От друга – същественост на въздействието: как дейността на организацията влияе върху хората, околната среда и обществото – пряко и косвено, във всички звена на нейната верига на стойността.

Дали терминът Двойна скала на приоритетите не би бил по-разбираем за българските потребители на тази информация?

Когато трябва да определим кои теми да влязат в ESG стратегията, обикновено си задаваме въпроса: Какво е най-важно за нашата организация? Но в рамката на двойната оценката на съществените теми отговорът не идва естествено.

Затова, предлагаме използването на термина две скали на приоритетите, които се пресичат:

• едната измерва как темата влияе върху организацията – т.нар. финансова същественост (рискове, разходи, възможности),

• а другата – как организацията влияе върху хората, обществото и околната среда – въздействие (пряко и косвено, по веригата на стойността).

Темите, които се намират в горния десен ъгъл на тази координатна система, са най-съществени – те имат силно въздействие в двете посоки и затова трябва да бъдат в сърцето на стратегията.

Например: Ако управлението на отпадъци носи реални разходи и/или опасност от санкции при лошо изпълнение (финансова ос) и в същото време води до замърсяване и вреди на местната общност (въздействие),то тази тема е приоритет по двете скали и изисква целенасочени действия.

Ето защо е важно бизнес организациите да подредят и оценят приоритетите си правилно – за да могат да насочат усилията си там, където предизвикателствата са най-съществени, и да започнат да работят целенасочено за тяхното преодоляване.